A lo largo del año pasado, Ubisoft ha implementado una amplia variedad de cambios estructurales y de personal internos. Esos cambios incluyen la implementación de formas más flexibles de trabajar, el nombramiento de Bio Jade Adam Granger y Fawzi Mesmar para el equipo editorial, la contratación de Raashi Sikka como vicepresidente de Diversidad e Inclusión, y la incorporación de Anika Grant como Directora de Personas de Ubisoft.
Grant se unió a Ubisoft en abril de 2021 y desde entonces ha trabajado para garantizar que todos y cada uno de los empleados de Ubisoft puedan hacer oír su voz a medida que la compañía continúa promulgando cambios que fomentan un lugar de trabajo seguro, inclusivo y respetuoso. A medida que su primer año calendario en Ubisoft llega a su fin, hablamos con Grant para obtener más información sobre lo que se ha hecho hasta ahora y hacia dónde se dirige Ubisoft.
¿Qué te llevó a este papel? ¿Por qué quisiste venir a Ubisoft durante este tiempo?
Anika Grant: He pasado los últimos 20 años trabajando en recursos humanos en diferentes empresas de tecnología. Me he centrado en la transformación y el cambio, particularmente en el cambio que se centra en las personas. Cuando Ubisoft se acercó por primera vez, estaba muy emocionada por la industria y por el papel, pero me uní en función de las conversaciones que tuve con Yves y el equipo de gestión. Lo que sentí en esas conversaciones fue una cultura fuerte y centrada en las personas, una voluntad real de entender lo que sucedió, lo que salió mal y cómo podíamos asegurarnos de que nunca volviera a suceder.
Tuve muchas conversaciones sobre diversidad e inclusión como parte del proceso, e Yves realmente quería traer nuevas perspectivas. Es por eso que contrató a personas como Raashi y yo, que venían de diferentes industrias, que tenían experiencias y perspectivas de otros países y otras organizaciones. Pero también me di cuenta de que para Yves y Ubisoft D&I no se trataba solo de cómo podíamos hacer que nuestra organización fuera más diversa, sino también de cómo podíamos convertirlo en el lugar más atractivo para el mejor y más diverso talento de esta industria, y cómo podíamos llevar eso a nuestros juegos. Me encanta el hecho de que el papel de Raashi tiene que ver tanto con nuestra gente como con el contenido de nuestros juegos.
Han pasado seis meses desde que Ubisoft dio una actualización sobre los cambiosque ocurren en la compañía. ¿Por qué ha decidido proporcionar una actualización ahora?
AG: Creo que ha ocurrido una enorme cantidad de trabajo en los últimos seis meses, además de los cambios significativos que se hicieron y comenzaron antes de unirme a la empresa. Me uní en abril de este año, y pasé mucho tiempo cuando comencé a querer escuchar, reunirme con diferentes personas y comprender las preocupaciones y necesidades de los equipos en nuestros estudios. He tenido lasuerte, a medida que los viajes empezando a abrirse un poco, de que he podido salir y ver a más gente en persona. Visité muchos de nuestros grandes estudios en toda Francia, logré ir a Canadá para conocer a nuestros equipos en Montreal, Quebec y Toronto, fui al Reino Unido hace un par de semanas y visité Massive la semana pasada.
Ahora es un buen momento para reflexionar sobre todo lo que he escuchado y compartir un poco más sobre lo que hemos hecho.
¿Qué han logrado usted y su equipo desde abril, y qué esperan lograr dentro del próximo año?
AG: Primero, pasé tiempo escuchando y aprendiendo, reuniéndome con los equipos, pero también analizando lo que ya se había hecho y lo que ya estaba en su lugar. Pasé tiempo leyendo todos los resultados de encuestas anteriores, leyendo algunos de los comentarios que tuvimos de la auditoría que se llevó a cabo para Recursos Humanos el año pasado, reuniéndome con directores generales y líderes individuales, y diferentes grupos de empleados. Al salir de eso, he trabajado con el equipo para construir una hoja de ruta estratégica de cambio para RRHH que esté anclada en torno a seis pilares. Es un programa bastante ambicioso y será un viaje. Creo que serán de 18 a 24 meses para que implementemos completamente estos diferentes cambios.
El primer pilar es la prioridad, y es garantizar que tengamos un lugar de trabajo seguro, inclusivo y respetuoso, para que todos puedan ser lo mejor posible y auténticos en el trabajo, capaces de cometer errores, asumir riesgos y, en última instancia, crecer y dar lo mejor de sí mismos en Ubisoft.
El segundo es en torno al equipo de recursos humanos. Mi enfoque es crear una comunidad de recursos humanos en Ubisoft y unir a esa comunidad. Eso significa descubrir cómo podemos desarrollar capacidades a través de la capacitación, y también trayendo nuevos líderes desde el exterior. También incluye garantizar que tengamos la estructura y el modelo operativo correctos en su lugar.
La tercera pieza es analizar el ciclo de vida de los empleados, todos nuestros programas de recursos humanos, desde la contratación hasta la gestión del desempeño y la compensación, y revisarlo para comprender dónde debemos eliminar el sesgo para que tengamos oportunidades de carrera justas, equitativas y transparentes para todos. Esta es la pieza que probablemente nos llevará más tiempo, pero estamos empezando por hacer cambios en la gestión del rendimiento, como ejemplo,a principios del próximo año.
La cuarta área es sobre los gerentes. Estas son las personas que tienen el mayor impacto en la experiencia diaria de un empleado, por lo que debemos asegurarnos de que tengan las herramientas y la capacitación adecuadas, y que puedan proporcionar la mejor experiencia posible para sus equipos día tras día.
Después de los gerentes vienen nuestros líderes. Hemos estado trabajando en programas de nivel ejecutivo que entrenarán a los líderes y, en última instancia, los harán más fuertes y más completos. También estamos trabajando para mejorar la alineación del liderazgo en toda la organización.
El último pilar es unoque se centra en el futuro. Por ejemplo, nos estamos concentrando en el futuro del trabajo, que vemos como un ser más flexible, y aprovechar enfoques más híbridos, y utilizar la tecnología de diferentes maneras. Tenemos que seguir preparándonos para lo que viene mañana, para que podamos seguir operando con éxito con esas nuevas formas de trabajar y podamos seguir atrayendo y reteniendo el talento que necesitamos.
¿Cómo está evaluando los cambios que se han realizado? ¿Cómo pueden los empleados hacer oír su voz?
AG: Primero, es muy importante asegurarnos de que tenemos una manera de escuchar a la gente. Una de las cosas que noté cuando me uní fue que, aunque teníamos algunas encuestas excelentes que han estado en su lugar durante mucho tiempo, necesitábamos llevar eso al siguiente nivel. Teníamos algunas excelentes herramientas de cosecha propia, pero dado el tamaño y la complejidad de nuestra organización, las habíamos superado. La semana pasada, lanzamos un pilar clave de nuestra nueva estrategia de escucha, Ubisoft XP. Nos asociamos con una empresa externa y un experto en este espacio para ayudarnos a asegurarnos de que tenemos una gran encuesta, pero lo más importante, que tenemos son excelentes herramientas que podemos usar para analizar los comentariosy para comprender y profundizar en lo que la gente está diciendo. El nuevo enfoque también nos permitirá obtener esa información rápidamente en manos de nuestros gerentes, nuestros líderesy nuestros profesionales de recursos humanos, de modo que podamos obtener información a partir de esa retroalimentación, y a partir de esas ideas desarrollar acciones reales que respondan a lo que estamos escuchando de las personas. Raashi
Sikka, que se unió un poco antes que yo como nuestra vicepresidenta global de Diversidad e Inclusión, ha formado su equipo y ha pasado mucho tiempo poniendo algo de estructura alrededor de nuestros Employee Representative Groups (EERGs). Ahora tenemos siete EERG a nivel mundial, con múltiples capítulos locales en diferentes ubicaciones. Y ese es un foro importante en particular para escuchar a algunos de nuestros grupos sub-representados.
Justo en el último mes, me reuní con nuestros líderes de ERG. Yves [Guillemot] también se ha reunido con ellos por separado, y estamos comprometidos a hacer que esas reuniones sean una ocurrencia regular y a establecer un diálogo entre ellos y nosotros, para que podamos aprender, para que podamos escuchar, y para que puedan ayudarnos a determinar lo que necesitamos hacer de manera diferente.
El Código de Conducta de Ubisoft se actualizó este año. ¿Por qué necesitaba actualización y qué tipo de cambios se le hicieron?
AG: El Código de Conducta para una organización es un pilar importante, y una forma de ser muy claros con las personas en la articulación de nuestras expectativas. No es así como tenemos que operar todos los días. Es una encarnación de quiénes somos como organización: nuestros valores son, nuestros principios de trabajo, cómo tratamos a las personas, cómo podemos asegurarnos de que podemos hacer nuestro mejor esfuerzo todos los días. El anterior Código de Conducta estaba desactualizada, y ya no era relevante ni completa. Dado el increíble crecimiento que habíamos tenido en los últimos años, lo habíamos superado.
Buscamos externamente crear un punto de referencia basado en las mejores prácticas de otras empresas, y asegurarnos de que podíamos tomar eso y hacerlo un referente para nuestro negocio, nuestra cultura, nuestra gente. Necesitamos que sea relacionable con la experiencia de la gente de Ubisoft, y debíamos tener ejemplos muy claros y orientación sobre lo que es aceptable y lo que no lo es.
Después de que lo lanzamos en julio de esteaño, tuvimos el 98% de nuestros empleados leyéndolo y firmándolo en dos semanas, locual es un granresultado. Será un programa anual, donde al año se anima a las personas a revisar el Código de Conducta y firmar como una señal de nuestro compromiso colectivo de ser ejemplares en nuestra conducta.
Hay algunos empleados y jugadores que han expresado dudas sobre el compromiso o la capacidad de mejora de Ubisoft. ¿Qué necesita hacer Ubisoft para recuperar la confianza de esos empleados y jugadores?
AG: Creo que la confianza viene ante todo de escuchar realmente, ¿verdad? Tenemos muchas maneras en que las personas pueden proporcionar retroalimentación, pero la retroalimentación solo es buena si es algo que realmente tomamos en cuenta. Por lo tanto, asegurándonos de que estamos escuchando activamente y participando en un diálogo con la gente, y que la gente entiende cómo la información informa nuestra estrategia y nuestros programas.
La segunda pieza de confianza es ser transparente, ser abierto. Eso significa ser abierto sobre cosas que no hemos hecho tan bien. Significa ser abiertos sobre las áreas en las que podemos haber hecho errores en el pasado, reconocerlos y luego compartir cómo estamos avanzando. También tenemos la oportunidad de ser más transparentes con las personas sobre dónde estamos progresando en algunas de las cosas que tenemos en nuestro plan. Como dije, algunas de estas cosas son temas de varios años, por lo que ser abierto al respecto y compartir más sobre el ritmo y la evolución en estas áreas es clave. Si tomo como ejemplo nuestros objetivos de diversidad de género, ¿estamos donde nos gustaría estar hoy? No. ¿Hemos progresado? Absolutamente. Nos habíamos fijado el objetivo de garantizar que las mujeres comprendan al menos el 24% de nuestros equipos para 2023. Superamos esa meta en agosto de este año, y desde el inicio del año fiscal (en abril pasado), casi un tercio de las personas que hemos contratado han sido mujeres. Así que no, todavía no estamos donde nos gustaría estar en términos de representación, pero todos los días, estamos avanzando en términos de aumentar la diversidad de género de nuestra población.
Y luego, la última pieza que necesitamos para fomentar la confianza es la rendición de cuentas. Creo y apoyo plenamente a las personas que responsabilizan a sus líderes. Y para hacer eso, necesitamos tener claro hacia dónde vamos y los objetivos que estamos estableciendo, para que puedan hacernos responsables de cumplirlos.
Cuando ves que esos números de género y diversidad mejoran, ¿qué tipo de cambios puedes mirar hacia atrás como resultado? ¿Qué cambió?
AG: Es porque es algo en lo que nos enfocamos, concreta y mensurablemente. Obtienes lo que mides,y al final del día, aumentar la diversidad, particularmente en una industria como la nuestra que, como sabemos, está bastante dominada por los hombres, no sucederá simplemente queriendo que suceda o apoyando que suceda. Eso no va a mover el indicador.
Ser deliberado es necesario. Los datos son el mejor lugar para comenzar a comprender dónde exactamente en el sistema hay ajustes que se pueden hacer. Tomemos el reclutamiento como ejemplo: podemos mirar los datos y preguntar: "¿Dónde se cae una mujer (del proceso general)? ¿Es que no se están aplicando a Ubisoft en primer lugar,por lo que tal vez tengamos un problema de marca? ¿Es porque están pasando por un proceso de entrevista y luego abandonan, así que tal vez es la experiencia del candidato? ¿O es porque no están siendo seleccionados para el puesto, por lo que potencialmente hay un problema en la forma en que evaluamos y seleccionamos a los candidatos? No es solo analizando los datos y entendiendo las posibles causas raíz que podemos enfocar nuestras acciones en impulsar los resultados.
¿Qué está haciendo Ubisoft no solo para atraer nuevos talentos, sino también para retener el talento que está aquí?
AG: Esa es una gran pregunta, y pasé mucho tiempo pensando en nuestra propuesta de valor para empleados, es decir, cuáles son las razones por las que las personas eligen venir a Ubisoft y la razón por la que se quedan. Se necesita ser único y debe ser diferenciador, especialmente en este mercado increíblemente competitivo en el que estamos operando. Creo que tenemos una propuesta de valor muy singular, y creo que empieza por las personas.
En todos los estudios que he visitado, en cada conversación en la que le he preguntado a la gente: "¿Qué es lo que hace que Ubisoft sea especial? " la respuesta siempre es sobre la gente. Se trata de las personas con las que trabajan, el increíble talento y la pasión.
Luego están nuestros juegos. Tenemos algunas marcas y franquicias AAA increíbles, some de las mejores y más conocidas en toda la industria. A la gente le apasiona tener la oportunidad de contribuir a hacer lo que pueden para que se conviertan en esos juegos amados y exitosos.
También creo que, en Ubisoft, la creatividad, la innovación y la tecnología de vanguardia son parte de nuestro ADN. Por ejemplo, tenemos el coraje y la voluntadde invertir en la creación de nuevas IP´s orgánicas, sabiendo que es realmente difícil y también increíblemente gratificante, no solo para nuestra gente, sino también para nuestros jugadores.
Otro aspecto de esa propuesta de valor es nuestra huella geográfica. Hay una gran cantidad de oportunidades para nuestros equipos en todo el mundo. Aprender de diferentes culturas, trabajar en un entorno de co-desarrollo, y poder tener movilidad interna.
Y finalmente, y esto es primordial en el mundo de hoy, tenemos una visión anclada en nuestra misión significativa de enriquecer las vidas de millones de personas. Dar a las personas un propósito que sea convincente y resuene es una gran parte de lo que distingue a nuestra propuesta de valor.
¿Cómo ha cambiado la pandemia la forma en que Ubisoft trata a sus empleados y su equilibrio entre el trabajo y la vida?
AG: Su trabajo masivo-desde-el experimento que COVID forzó en el mundo nos ha hecho repensar realmente todo el modelo de cómo trabajamos. A principios de año, nos dimos cuenta de que esto no es algo temporal. Esto es realmente un cambio de paradigma y algo que tenemos que adueñar.
Primero, pudimos pasar a 100% remoto increíblemente rápido debido a los esfuerzos y la resiliencia de nuestros equipos. Han sido fantásticos a lo largo de este tiempo excepcionalmente desafiante. Además, en retrospectiva, Ubisoft ya tiene una gran ventaja en esta área gracias a su modelo de fuga de co-desarrollo, donde el trabajo se comparte entre diferentes estudios de todo el mundo. Ese modelo significa que, de alguna manera, hemos estado operando virtual y remotamente durante años, distribuyendo con éxito el desarrollo en juegos enormes y complejos.
Ahora estamos pensando en el futuro. ¿Cuál queremos quesea nuestra propuesta de futuro-de-trabajo? Tenemos muy claro que el futuro del trabajo es híbrido. Puede haber roles que necesiten entrar en una oficina porque forman parte de la infraestructura, y otros que se pueden hacer 100% de forma remota. Pero para la mayoría de nuestros equipos, trabajarán con ellos en un modelo híbrido.
Ese es nuestro principio rector, pero somos conscientes de que también debemos mantener la flexibilidad. No tendremos un enfoque único para todos, dada la gran cantidad de estudios que tenemos, de países en los que operamos, y de diferentes proyectos y diferentes juegos que tenemos en marcha. Realmente hemos empoderado a nuestros líderes locales para que tomen el marco que hemos creado y descubran que tiene más sentido para ellos en el contexto particular de su mercado, de su estudio, de su juego.
Finalmente, creo que uno de los grandes aprendizajes es una mejor comprensión de la importancia del equilibrio entre la vida laboral y personal. Eso es algo que debemos tener muy en cuenta a medida que avanzamos. Queremos asegurarnos de que podemos proporcionar la flexibilidad para ayudar a garantizar que las personas puedan hacer lo mejor que puedan, pero también vivir sus mejores vidas.
*Para obtener más información sobre los cambios y el futuro de Ubisoft, asegúrese de consultar nuestro centro de noticias Inside Ubisoft.
